互联网通过缩短人与人之间交互的空间距离和时间距离，深刻地改变着世界。对于消费互联网，利用互联网对交易场所、交易方式、支付交付等交易环节的重构和升级，带动流量经济的交易效率极大的提升。电子商务与快递互相促进，电商的迅猛发展带动了快递行业的加快速度进行发展；线下交易逐步与线上融合的新零售，带动了即时物流的萌生和发展。

  消费互联网的流量见顶，意味着互联网在交易环节的渗透日趋饱和，互联网开始慢慢地向生产环节渗透，效率经济的产业互联网兴起，产业互联网除了SAAS、PAAS等，更重要的是网络对供应链效率的提升，以至于有人说产业互联网的竞争就是供应链效率的竞争。

  面对消费者的个性化需求日益增强和需求的快速变化，产业互联网“按需定产”就要求配套有高效和柔性供应链，既能够规模生产减少相关成本，又能够小量定制满足个性。对此，物流供应链就有必要进行技术、组织、理念等方面做改变和重构，实现大规模与小定制的融合与协同。

  根据经济学的企业理论，生产有两种组织形式：市场和企业。人类能通过市场交换产品来进行分工和生产，也能够最终靠企业来进行分工和生产。

  例如，在货物运输市场，在装卸需要用叉车时，有的货物运输公司是使用市场里专门的个体叉车来作业，按每一叉计费，这就是采用市场形式；也有的货物运输公司是自己买叉车雇司机来操作，这就是采用企业形式。在需要卡车运输时，有的货物运输公司是使用个体车辆或大车队，按趟计费，这就是采用市场形式；也有的货物运输公司是自己买车雇司机来跑，这就是采用企业形式。

  按照科斯、张五常的交易费用理论，用市场形式组织生产，大家买卖的是产品，实物产品和服务产品，每一个参与交换的市场主体都是企业家，是利润中心，所以，每一个市场主体都有能动性和自驱力，灵活决策，提供个性化服务，但由于市场总是变动着的，再加各市场主体追求各自利益的最大化，故每次交易也都有着较强的不确定性，履约成本和监督成本较高。就像在货物运输市场找回程车，回程车肯定便宜，但不是在你需要的时候正好能找到符合你的要求的回程车。

  用企业形式组织生产，大家买卖的是人力资源，用薪水购买员工的明确上班时间和工作内容，故公司制作的确定性强，但只有企业家是利润中心，员工都是成本中心，故员工的激励和自驱不够，员工照章办事，很难提供柔性服务，组织成本比较高，管理效率较低。例如，公司的司机在爱惜车辆、省油降耗、多拉快跑、服务态度等方面肯定不如个体司机。

  针对一个具体的生产，到底应选择市场形式？还是企业形式？这取决于企业家对产品交易的交易效率与人力资源的交易效率的对比判断，交易效率=交易收益/交易成本，交易收益最重要的包含规模效应、网络效应、分工深化效应等。交易成本则包括：信息成本、度量成本、讨价还价的成本、履约成本、监督成本、机会主义成本、风险成本、售后成本等，例如交易的不确定性、员工的激励和管理等都属于交易成本。当产品的交易效率高于人力资源的交易效率时，大家会选择直接交易产品；而当产品交易效率低于人力资源交易效率时，大家认为将人力资源进行雇佣的效率更加高，就企业化生产。

  物流是一个规模效应、网络效应和分工深化效应都很明显的行业，规模效应包括实体资产的规模效应和非货币性资产的规模效应，实体资产的规模效应主要指规模采购价格降低、固定资产分摊降低和供应链规模经营成本降低，而非货币性资产规模效应主要是指商业信誉、信息系统、解决方案等知识类资产，随着用户规模增加而成本几乎不增加，具备无限规模收益。网络效应是指任一网点的加入，与其他网点互相协同配合，能增加另外网点的能力和收益。分工深化效应是指随着规模的增加，可以有更多的专业化岗位分工和专业化设施设备应用，从而带来生产效率的大幅度的增加。例如快递公司达到一定体量后开始应用自动分拣设备。

  物流业也是一个服务型产品的行业，物流产品的生产的全部过程就是消费过程也是交易过程，需要的时间长、距离远、个性需求多、影响因素多，且产业物联网又要求物流供应链“按需定产”，所以，对比前期快递、快运追求单一化服务产品，配套产业互联网的一体化供应链服务更强调对客户的个性化服务。

  对此，物流行业的企业家们在探索能否找到一种兼具市场和企业的优点的组织方式，既能有自营网络的规模、运营确定性和服务的品质的稳定性，又有市场主体利润中心的自我激励、运营效率和柔性化服务。

  物流企业既要规模又要柔性，通常是两种思路：一种是先规模、再柔性。通过自营，扩大网络，做大规模，提升服务质量和稳定能力，再寻求运营和服务的柔性化和个性化。例如顺丰、京东。自营网络需要巨大的资本投入和优秀的管理能力，且经营成本居高不下。

  另一种是先柔性、再规模。各物流公司先通过业务委托与全国的物流公司合作，解决客户在各地不同的个性化物流服务需求，再想办法大家整合资源，扩大网络，来实现规模效应。例如传统合同物流。但由于物流业务的复杂性和委托代理机制的机会主义风险，利用业务委托很难实现深度的协同，难以提升服务质量和做大规模。

  对于整合资源来说，人们首先想到的联盟模式，各地有共同的需求和理念的一批物流公司家，大家志同道合，一起整合资源，汇集力量，签署联盟协议，形成一个物流服务网络，共同应标，协同操作，提高对客户的服务能力与水平。例如落地配的COD联盟，专线货运的中中联盟等。

  但由于联盟只是物流企业的松散联合，各成员企业还是独立经营和运作，虽然承诺在有业务需求时互帮互助，但各成员企业的运营互不透明，运作水平参差不齐，成本报价各不相同，业务需要大量反复的沟通，协同效率很低，尤其是联盟成员还存在“搭便车”等机会主义行为，“可以共享乐，不能共艰苦”，如果出现其中一方觉得利益受损，就难以协调和约束，导致联盟逐步解体。也有一些联盟为了制约成员的机会主义行为，若干成员企业干脆重组为一家单一企业，走上企业化经营之路，联盟也就不复存在。例如德坤、壹米滴答等。

  回看物流联盟的得失，“得”的一面是说明大家都有抱团的需求和愿望，大家也都是有情怀的，可以顾全大局抱在一起，抱团是可行的；“失”的一面是说明大家对抱团取暖的“暖”是什么？“暖”怎么产生？认识不够，大家虽抱在一起了，但“暖”没产生。为什么联盟整合的“暖”没有产生呢？通过联盟整合而产生的“暖”，实质上就是规模效应、网络效应和分工深化效应。

  联盟是企业主体的初步合作，相当于邦联，是强成员、弱总部，成员是实主体，总部是虚主体。在规模效应上，联盟各成员企业的业务规模虽有提升，但还没形成全网规模效应，总部的商誉、技术、知识等非货币性资产还没形成机制和应用，更谈不上规模优势；在网络效应上，联盟各成员企业之间运营不标准、信息不共享、服务不确定，协同效应得不到发挥；在分工深化效应上，联盟总部与成员的分工还不明确，成员企业的业务经营结构没有变化，100名个体户加起来还是个体户。还有重要的是，联盟缺少对成员企业机会主义行为的约束机制，导致部分成员企业只顾自己不顾他人，违约者占便宜，联盟逐步瓦解。

  1、技术问题，大家的业务如何能够连在一起？需要各成员要有统一的数字化系统和操作的过程规范，才能有服务的标准化和业务的协同性；

  2、组织问题，大家连在一起的网络如何运作？总部和成员之间分工要明确，总部如何能发挥规模效应和网络，成员如何能发挥独立经营的能动性和自驱力；

  3、机制问题，除了大家要有共同的价值观，有情怀、有愿意，在总部与成员之间、成员和成员之间也要有“人质效应”等制约机制，制约和限制成员的机会主义行为。

  伴随电子商务而来的快递业务发展，以通达系为代表的“联邦制”整合模式应运而生，通达系企业家用“联邦制”天才地解决了物流行业资源整合的困难和前提，与电商互相促进发展，在快递行业取得了辉煌的成绩。

  通达系伴随着电商成长，需要对接海量的淘宝店家和天猫商户，因此，通达系也是最早应用系统联网的快递企业，通过集中的信息系统和统一的操作的过程，通达系实现了各地成员的操作标准化和运营协同，各地成员的操作的过程都一样，一个地方把包裹交给网络，就清楚知道到达各地的履约服务水平，不用每一个包裹都要反复沟通跟进但还是出现各种履约状况。

  通达系创立了“面单费”制度，建立了总部和成员双层主体：总部作为市场主体，集中管理系统和面单，负责制订标准、规范流程、网络规划、信息技术、质量管理等沟通协同职能；各成员企业作为独立市场主体，按照总部的制度、流程、标准，负责在本地的取派、分拣、运输等业务具体经营活动，向总部支付“面单费”，独立承担经营结果。

  通达系最为天才的创新是“派费互免”，通过派费互免，建立起通达系网络的“人质机制”：

  1、一个成员免费给兄弟成员派送，这个派费就成为这个成员在网络的沉没成本，和兄弟成员的派费互为人质，派送越多，沉没成本越高，相当于这个成员押在网络的人质越多；

  2、这个成员为了把自己免费给兄弟成员配送的成本收回来，就要拼命做销售，拿到更多的货物让其他兄弟成员免费给自己派送，只要出货量大于进货量，自己在派费互免中就是有利的，大家都追求自己有利，就都会拼命做销售；

  3、其他兄弟成员为这个成员提供免费派送，相当于降低了这个成员在其本地销售时的成本报价，这个成员就可以在本地用较低的价格进行销售，提升了场竞争力；

  4、派费互免，成员就会把尽可能多的业务进入总部系统，以让兄弟免费派送，大幅度减少和杜绝了成员飞单：把肥肉自己单独做，骨头抛给网络。

  通达系所创新的“联邦制”物流网络组织，是中国企业对企业理论的重要贡献。根据杨小凯经济学的间接定价理论，市场是买卖产品，企业是买卖人力资源，如果一项业务是买卖人力资源的交易效率高，就会采用企业的形式组织生产，如果一项业务时买卖产品的交易效率高，就会利用市场交易组织生产。

  由于企业家才能、知识、技术、商誉等知识类非货币性资产很难定价，交易效率很低，所以传统一般是用企业的剩余权制度来间接买卖非货币性资产，企业家才能等知识类非货币性资产不直接在市场买卖，而是用给付员工后的企业剩余，作为企业家才能等知识类非货币性资产的间接市场价格。

  “联邦制”物流组织，通过双层主体的组织创新，通过“面单费”和“地盘经营权证券化”等机制创新，实现了企业家才能、知识、技术、商誉等知识类非货币性资产的使用权的定价和交易，提升了知识类非货币性资产的交易效率，创造了新的组织红利。

  对“联邦制”物流网络来说，最核心的是总部和成员之间双层主体的知识分工和知识交易。总部重点发挥知识、技术等非货币性资产的规模效应，成员通过标准化运营发挥网络效应，通过“面单费”实现才能、知识、技术、商誉等非货币性资产的使用权的定价和交易。

  对双层主体来说，总部不拥有成员的所有权，成员是独立的企业；成员执有总部股份，让渡部分运营权力给总部统一运营。通过双层主体的规模效应和网络效应，深化总部和成员之间、成员与成员之间以及总部内部和成员内部的分工水平，例如专业的分拨中心、专业的运输车队、专业的末端取派、专业的解决方案、专业的网络规划等等。

  通过合约规定资产专用性、地域限制、沉没成本、商誉效应等人质机制，以及通过地盘经营权的证券化机制来鼓励和吸引社会化资金的投入，建立并完善网络准入和退出机制，制约成员的机会主义行为风险。

  “联邦制”物流网络组织是与产业互联网比较匹配的一种生产组织形式。“联邦制”的双层整体的结构，一方面，总部建立统一的系统、标准和流程等全网运营规则，成员按照规则像“积木块”一样标准化作业，实现整个组织的标准化和规模化，通过大平台的规模效应减少相关成本；另一方面，成员作为独立经营的市场主体，能充分的发挥小组织的自驱激励和灵活决策，实现用户的个性化需求。

  另外，一个个成员虽然是独立的标准化“积木块”，但在总部的标准规则下，各个成员都可以主动与其他成员协同，进行分布式决策，随时搭出千变万化的积木组合，为各类客户的“按需定产”提供定制化、柔性化的物流供应链解决方案。

  更深层的来看，“联邦制”物流网络组织不仅实现了总部与成员之间的“知识分工”和“知识交易”；而且利用互联网成员的分布式决策，实现了网络内“分散性知识”的有效发现和利用。“联邦制”物流网络组织是哈耶克“知识理论”在企业管理中的应用，是企业家才能在“知识发现”过程中发挥及其重要的作用的典型案例，是对现代企业理论和管理理论的突破和发展。

  “知识发现”和“知识分工”是一个沿着时间而演变的动态过程，“联邦制”物流网络组织在决策中融入了“知识发现”和“知识分工”，使组织经营决策也成为一个动态过程。面对VUCA时代，面对慢慢的变多的“黑天鹅”，通过“知识发现”与“不确定性”的互相动态协调，“联邦制”物流网络组织就能有着更为坚实的发展基础。

  褚建新：资深物流供应链专家，曾任京东、菜鸟、考拉物流规划和供应链规划负责人。